改變連接關(guān)系的意義-生活

獲得“麥克阿瑟天才獎”的系統(tǒng)動力學家德內(nèi)拉·梅多斯在成名作《增長的極限》里說：“真正深刻且不同尋常的洞察力，來自觀察‘系統(tǒng)’如何決定自己的行為。”
　　
　　普通人會觀察，優(yōu)秀的人能洞察。普通人觀察一只手表的外形，優(yōu)秀的人洞察手表中幾百個零件之間的連接關(guān)系；普通人觀察一次合作的形式，優(yōu)秀的人洞察合作協(xié)議背后利益分配、風險轉(zhuǎn)嫁的連接關(guān)系；普通人觀察一支團隊的人員，優(yōu)秀的人洞察團隊里責、權(quán)、利錯綜復雜的連接關(guān)系。
　　
　　你無法解決問題，往往是因為你看不透。因為要真正解決問題，通常不是改變要素，而是改變它們之間的連接關(guān)系。“洞察力眼鏡”可以幫你找出連接關(guān)系，然后改變它。
　　
　　舉個例子。你在某濱海旅游城市的一家海鮮餐館吃飯，看見魚缸里有一條從沒見過的魚，于是隨口問：“老板，這是什么魚啊？”這時，老板一把撈出這條魚，將它摔死，說：“這是××魚，600元1公斤，一共十幾公斤，6000多元。”這樣的場景，你是不是很熟悉？
　　
　　為什么這種“花式宰客”的現(xiàn)象在旅游城市屢禁不止呢？
　　
　　答案是，對大部分人來說，這輩子可能只會去這座濱海城市旅游一兩次，而到同一家海鮮餐館吃飯的概率幾乎為零。對這家海鮮餐館來說，幾乎每個進店的客人都只會來這一次。那么，對類似這家海鮮餐館的老板來說，他們的最佳策略自然是盡可能地“宰”每一個客人。如果換你當老板，也未必能好到哪里去。“花式宰客”的行為不是由餐館老板是不是黑心這個要素決定的，而是由顧客和老板之間單次博弈的連接關(guān)系決定的。
　　
　　因此，要想真正解決這個問題，不要期望改變要素，比如教育餐館老板“你要善良”，而要改變連接關(guān)系。比如，我們現(xiàn)在去一家餐館就餐前，通常會先用一些點評App判斷它是不是靠譜。線上累積的評價形成了口碑，實現(xiàn)了餐館老板與顧客之間重復博弈的連接。如果你看到這家海鮮餐館惡評如潮，那你自然就不會去了。而海鮮餐館老板發(fā)現(xiàn)自己的宰客行為對生意造成了惡劣影響，自然也會有所改變。
　　
　　國外也有類似的例子。《超級符號就是超級創(chuàng)意》一書中提到過麥當勞的案例：顧客反映，麥當勞在高速公路上的加盟店，食品和服務(wù)都很差。這是店長的能力比較差導致的嗎？不是。這是因為高速公路上的顧客都是過路客，他們和高速公路上的這家麥當勞加盟店也是單次博弈的連接關(guān)系。服務(wù)得不好，對加盟店的收入幾乎沒影響。但這種現(xiàn)象會傷害麥當勞的品牌形象，因為品牌跟顧客之間是重復博弈的連接關(guān)系，顧客如果對這家麥當勞店的服務(wù)不滿意，他可能也不會去其他麥當勞店了。
　　
　　為了解決這一問題，麥當勞決定改變連接關(guān)系——把高速公路加盟店收回，改為直營。這樣一來，不僅將顧客與加盟店單次博弈的連接關(guān)系變成顧客與品牌之間重復博弈的連接關(guān)系，還將麥當勞和店長們的關(guān)系變成了長期雇傭的重復博弈連接關(guān)系——如果某個月，這家店的服務(wù)質(zhì)量沒有達到指標，店長的工資就會受到影響。高速公路上的麥當勞店的服務(wù)水平因此大幅提升。
　　
　　再舉個例子。大多數(shù)人都聽說過和尚分粥的故事。兩個和尚分粥，負責分粥的和尚想給自己多分一些，另一個當然不會答應(yīng)。如何解決這個問題呢？通過改變要素，教育他們“出家人，要以先人后己為訓”是不可行的，因為出家人也不想挨餓。根本方法還是改變連接關(guān)系：讓一個和尚分粥，另一個和尚選粥。選粥的和尚，當然會挑多的那碗。這樣，為了不吃虧，分粥的和尚只能把兩碗粥分得盡量一樣多。通過改變連接關(guān)系，而不是要素，兩個和尚獲得了他們都認可的公平。
　　
　　所以，真的是“一切不行，都是人不行”嗎？人作為要素當然很重要，但是人從來無法單獨決定“行不行”。是人這個要素和它周圍比人更強大的連接關(guān)系，共同決定著“行與不行”。要素與連接關(guān)系，共同構(gòu)成了系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模塊。
　　
　　所以，真正有洞察力的人喜歡說，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模塊不對，什么都不對。