放手讓萬科更優(yōu)秀-成功之鑰

我有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點(diǎn)。在創(chuàng)立萬科的過程中，我基本上事無巨細(xì)都是親歷親為，董事長兼總經(jīng)理。但是一個(gè)人，無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規(guī)律。萬科的成功，不是說王石在的時(shí)候就紅紅火火，王石不在的時(shí)候就走下坡路了，如果是這種情況的話，那么這個(gè)企業(yè)是不成熟的。
　　
　　勿做“垂簾聽政”的事
　　
　　御任總經(jīng)理后，因?yàn)槲疫€是董事長，所以還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁了，覺得冷冷清清，秘書說，大家在開總經(jīng)理辦公會(huì)。
　　
　　我第一個(gè)反應(yīng)就是，怎么沒有叫我？隨即意識(shí)到，我已經(jīng)不是總經(jīng)理了。于是我只好在心里念叨，不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點(diǎn)江山，第二天就讓你拄著個(gè)拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——這看起來很愜意，但對于一個(gè)還年富力強(qiáng)的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子。第一天就在不適應(yīng)中過去了；到了第二天，還是很難受；第三天，仍然很難受；第四天的時(shí)候，總經(jīng)理過來匯報(bào)那天的會(huì)議，說有七個(gè)要點(diǎn)。我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……說到第三點(diǎn)時(shí)我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點(diǎn)都是什么，然后反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了。
　　
　　實(shí)際上，他們都是我培養(yǎng)的部下，他們開會(huì)討論什么，我當(dāng)然心中有數(shù)。接著我又告訴他，第五點(diǎn)的思路是錯(cuò)的，第六點(diǎn)也不對，應(yīng)該怎樣怎樣。總經(jīng)理聽完我這么說，眼睛里滿是欽佩。當(dāng)然，這情形讓我情緒高昂起來了，不錯(cuò)，成就感找回來了。于是到了第二個(gè)星期匯報(bào)的時(shí)候，照樣到了第三點(diǎn)，我就坐不住了，自己說了接下來幾點(diǎn)，以及相應(yīng)存在的問題。等到第三次，總經(jīng)理再匯報(bào)時(shí)，我覺得他的眼睛不再放光，狀態(tài)也不對了。
　　
　　看樣子是感覺“反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到，與其來做匯報(bào)，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態(tài)，便知道有問題了，而且這個(gè)問題還出在我自己身上——我一不小心做了“垂簾聽政”的事。之后我一直在反思，我的問題到底在什么地方。第一，是不是真的準(zhǔn)備交權(quán)？捫心自問，沒人逼我，確實(shí)是真心要交；第二，既然是主動(dòng)自愿地交權(quán)，為什么還不放心？因?yàn)橛X得他們要犯錯(cuò)誤。
　　
　　于是我開始說服自己，從到深圳創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯(cuò)誤呢？一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯(cuò)誤？所以我讓自己牢牢把握一點(diǎn)：他們犯的錯(cuò)誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什么區(qū)別，而新的接班人也不會(huì)得到成長。
　　
　　培養(yǎng)接班人向來是不成功的
　　
　　中國民營企業(yè)的接班人問題一直為坊間津津樂道。
　　
　　我不培養(yǎng)接班人。我生于20世紀(jì)50年代，經(jīng)歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養(yǎng)接班人向來是不成功的，把傳承對象建立在某一個(gè)人身上是有很大風(fēng)險(xiǎn)的。
　　
　　我選擇了一個(gè)行業(yè)、建立了一套制度、培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)、樹立了一個(gè)品牌。萬科培養(yǎng)的是團(tuán)隊(duì)、建設(shè)的是制度，而不單單是一兩個(gè)接班人。第一把手當(dāng)然重要，假如實(shí)踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯(cuò)換人還是比較容易的，所以制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜。
　　
　　我是怎么選出郁亮的呢？第一，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)發(fā)展得還不是很成熟，因?yàn)樗鲩L太快了，本身還帶有很多不規(guī)范的東西，要是這個(gè)時(shí)候來個(gè)“空降”，調(diào)一個(gè)管過大企業(yè)并且很規(guī)范的人來當(dāng)總經(jīng)理，他一定對萬科的環(huán)境不能迅速熟悉，他的理念和增長很快的企業(yè)是不相稱的，所以這個(gè)人肯定是從本企業(yè)中產(chǎn)生，而且這個(gè)人一定不是剛來不久的，一定是做過一段時(shí)間的；第二，我認(rèn)為，從業(yè)務(wù)能力、智商和情商上看，我覺得情商更主要，如進(jìn)行社會(huì)資源的整合，對人的包容，對人的使用。
　　
　　你的部下不全是天使
　　
　　在一次總裁班的講座上，有聽眾問我對“疑人不用，用人不疑”的看法。我當(dāng)即回答：毫無疑問，用這種方式管理企業(yè)是走不下去的。
　　
　　有人聽到后問：你不一直倡導(dǎo)假定善意么？你反對“疑人不用，用人不疑”的話，豈不是自相矛盾？
　　
　　這幾年我確實(shí)一直在強(qiáng)調(diào)假定善意，尤其是在講到不行賄時(shí)，并且這種假定得到的結(jié)果都是正面的。而用在企業(yè)管理上，就要加之以輔助物，在道德層面假定善意，但在制度層面假定惡意。
　　
　　而這個(gè)制度上假定惡意是指在未出現(xiàn)問題時(shí)明確監(jiān)管，出了問題后按照這個(gè)制度去解決。
　　
　　你無法保證你的部下全部是天使，或者，他們曾經(jīng)是天使就能永遠(yuǎn)是天使嗎？
　　
　　從制度上假定惡就是當(dāng)惡還沒產(chǎn)生或欲望還沒產(chǎn)生的時(shí)候，就將其抑制住。從道德上假定善意，從制度設(shè)計(jì)上防止人的“惡”性發(fā)作。你無法要求你的部下全是天使，他會(huì)有魔鬼的一面。而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。
　　
　　真正聰明的經(jīng)理，知道下屬犯錯(cuò)了，你不吭氣、裝傻，允許他犯點(diǎn)錯(cuò)誤，當(dāng)他知道錯(cuò)了之后，他會(huì)更努力地做，珍惜你對他的信任。尤其是公司壯大了，授權(quán)實(shí)際上是非常重要的，一旦授權(quán)就不要橫加干涉，這是所謂“疑人不用，用人不疑”，但不橫加干涉并不意味著連監(jiān)督機(jī)制都沒有。授權(quán)者要把握好到底什么樣的錯(cuò)誤可以犯；哪些錯(cuò)誤是致命的，這樣的錯(cuò)誤犯一次公司就會(huì)垮掉。比如在原則問題上、道德問題上，如果還用這種毫無約束的信任，那就是放任了。